在現代化產業(yè)體系加速構建的態(tài)勢下，機械制造企業(yè)高質量發(fā)展的著力點在哪里？金融在其中發(fā)揮了怎樣的支持作用？日前，《金融時報》記者采訪了徐工集團工程機械股份有限公司副總裁、財務負責人于紅雨。

　　《金融時報》記者：制造業(yè)是實體經濟的核心，徐工如何理解“加快建設以實體經濟為支撐的現代化產業(yè)體系”這一目標？立足工程機械行業(yè)，如何在短板領域突破、在優(yōu)勢領域做強？

　　于紅雨：高質量發(fā)展是徐工經營發(fā)展的首要任務，沒有高質量發(fā)展就沒有徐工的未來，在這上面必須要有戰(zhàn)略定力。我們推進高質量發(fā)展的一個重要方面就是要努力構建有徐工特色的工程機械現代化產業(yè)體系，圍繞“高端化、智能化、綠色化、服務化、國際化”持續(xù)鍛長板、補短板，推動人才、財務、質量、產供銷等各領域管理機制的體系化變革，傾注更多資源加強核心技術研發(fā)和國際高端市場突破，充分發(fā)揮產業(yè)鏈鏈主的作用，帶動整個產業(yè)集群轉型升級。

　　《金融時報》記者：您認為金融服務現代化產業(yè)體系建設的著力點在哪里？企業(yè)集團財務公司可以做些什么？

　　于紅雨：金融服務現代化產業(yè)體系建設的著力點應放在這幾個方面：一是傳統(tǒng)產業(yè)的改造升級，傳統(tǒng)產業(yè)不一定是落后的產業(yè)，但是生產方式需要與時俱進，比如，我們現在經常講的智能化改造和數字化轉型。

　　二是戰(zhàn)略性新興產業(yè)的發(fā)展壯大，新興產業(yè)往往處在快速成長期，資金缺口一般比較大，能不能比較順利地走到成熟期，高效穩(wěn)定的金融支持很重要。

　　三是高水平科技自立自強，能不能實現高質量發(fā)展，主要看科技水平，高端產品的“高”也體現在這里。關鍵核心技術買不來、討不來，需要持續(xù)高強度的資金投入才有可能“砸”出來。

　　四是國內企業(yè)的海外發(fā)展，國際化是現代化的必要條件，金融服務要跟著企業(yè)一起出海，幫助更多的中國企業(yè)在國際上大顯身手，建立起世界級的品牌力。

　　五是克服金融機構的順周期思維，金融機構把眼光放得更長遠一些，風險管控得更精細一些，越是經濟有壓力的時候，越是保持對企業(yè)的支持力度，尤其是產業(yè)鏈關鍵路徑上的那些企業(yè)，協助企業(yè)安全平穩(wěn)穿過周期。

　　企業(yè)集團財務公司是產融結合的產物，是與實體經濟最緊密的金融機構。在構建現代化產業(yè)體系的過程中，財務公司有很大的用武之地，一是在新的條件下以業(yè)財融合為導向，以數字化司庫體系建設運營為抓手，不斷提升資金集中管理、信息集中管理和金融資源的統(tǒng)籌運作能力，做到向管理要效益，向數據要效益，同時守住不發(fā)生流動性風險和資金風險的底線；二是加強調查研究，發(fā)現集團產業(yè)生產經營全周期存在的顯性或隱性的需求點和問題點，開發(fā)精準適配的金融產品或金融方案；三是財務公司可以進一步發(fā)揮金融專業(yè)平臺優(yōu)勢，拓展整合外部好的金融資源，源源不斷地向集團輸送。

　　《金融時報》記者：項目是產業(yè)發(fā)展的重要支撐，而金融服務又是確保項目順利開展的有力工具，徐工財務在加快重大產業(yè)項目建設方面有何舉措？是否有好的經驗供同業(yè)參考？

　　于紅雨：作為徐工內部的“產業(yè)銀行”，支撐好集團的重大項目建設是徐工財務公司堅持做的一件工作。

　　徐工財務公司實行金融服務專管員制度，類似銀行的客戶經理，負責分管成員單位的所有融資業(yè)務，他們會去深入了解成員單位的方方面面，尤其對重大信息要及時了解、及時掌握、及時報告。運用這樣的機制，公司能夠密切跟蹤成員單位重大項目動態(tài)，然后結合項目實際情況及需求，統(tǒng)籌內外部優(yōu)質金融資源，設計金融服務方案。

　　一方面，徐工財務發(fā)揮自身產業(yè)項目融資供給優(yōu)勢及能力，圍繞產業(yè)的高端化、智能化、綠色化發(fā)展，聚焦重點產業(yè)及重大項目建設，針對性創(chuàng)新金融產品。

　　另一方面，發(fā)揮金融資源整合服務平臺作用，針對徐工內部專精特新企業(yè)和制造業(yè)單項冠軍企業(yè)，提供專項結對子全業(yè)態(tài)金融支撐，積極向政府平臺及國開行等機構，溝通爭取“徐知貸”、固定資產設備更新改造貼息貸款、研發(fā)貸等政策，構建金融支持產業(yè)科技創(chuàng)新的生態(tài)機制。另外，強化項目融資的扎口金融渠道政策談判，為主機廠智能制造新基地引入低成本的大額項目融資。

　　由于項目建設所需資金往往很大、期限很長，對于這方面的融資需要，我們給財務公司的定位是，更多扮演金融參謀和融資“杠桿”的作用，撬動、整合內外部的資金為重大項目建設提供專業(yè)支持，基本原則是總覽不包攬，維護好主業(yè)發(fā)展的流動性必須是財務公司第一位的事情。

　　《金融時報》記者：如何看待數字化金融在服務現代化產業(yè)體系建設方面所發(fā)揮的作用，徐工是否有新的思考與規(guī)劃？

　　于紅雨：今年，徐工一個大的動作就是全面吹響了智改數轉“沖鋒號”，把其作為轉型發(fā)展的“董事長一號工程”。對于徐工來講，智改數轉是企業(yè)發(fā)展到當前這個階段，努力邁向更高層次作出的重大戰(zhàn)略選擇。

　　圍繞智改數轉，徐工明確“四個高度統(tǒng)一”，即高度統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標和愿景、高度統(tǒng)一的運營管控模式、高度統(tǒng)一的全球流程體系、高度統(tǒng)一的全球數字化架構。歸根結底就是，以智改數轉為關鍵抓手，破解長期影響高質量發(fā)展的瓶頸難題，構建現代化產業(yè)體系新格局，助推公司兩步走戰(zhàn)略目標的實現。

　　基于此，我們要對準公司總體戰(zhàn)略，在智改數轉“董事長一號工程”的引領下，做好財務的數字化轉型，通過理念變革、機制變革、流程變革和技術變革，促進財務、業(yè)務、金融資源和信息的深度融合，著力強化財務對公司主業(yè)經營和發(fā)展戰(zhàn)略的支撐效力。